Markkinoinnin ja myynnin kyvykkyys – Kohti asiakaskeskeistä ja datalla johdettua kasvua

Yritysten kanssa markkinoinnin ja myynnin kehitystyötä tehdessä olen törmännyt usein tuttuun haasteeseen: yritys ei tunnista markkinointinsa ja myyntinsä nykytilaa eikä osaa kehittää niitä kohti tehokasta ja toimivaa kokonaisuutta. Usein tilanne on myös sellainen, että markkinointi ja myynti ovat yrityksissä erillisiä toimintoja, jotka toimivat omissa siiloissaan ja joiden järjestelmät eivät keskustele keskenään. Tämänkaltainen toiminta muistuttaa enemmän satunnaisten kehitystoimenpiteiden tekemistä ja reaktiivista tulipalojen sammuttelemista kuin strategista näkemystä omien prosessien rakenteiden ja toimintojen kehittämisessä.

Tämän dilemman ratkaisua varten olen Myyntimajakka-hankkeessa laatinut markkinoinnin ja myynnin kyvykkyysmallin, joka voi auttaa yrityksiä ja organisaatioita arvioimaan nykytilaansa, tunnistamaan kehityskohteensa ja rakentamaan selkeän tiekartan kohti optimoidumpaa toimintamallia. Tässä vaiheessa kyvykkyysmalli on laadittu B2B-yrityksen näkökulmaa painottaen, mutta sitä voidaan monin osin hyödyntää myös kuluttajamarkkinoilla toimivissa yrityksissä tai julkisen sektorin organisaatioissa. Lataa kyvykkyysmalli tästä.

Kyvykkyysmallin johtoajatuksena on kaksi toisiinsa tiiviisti kytkeytyvää ilmiötä: asiakaskeskeisyyden syveneminen yrityksessä/organisaatiossa sekä datan hyödyntäminen prosessien tehostamisessa ja toimenpiteiden ennakoinnissa. Mitä kehittyneempi organisaatio on, sitä vahvemmin myynti ja markkinointi sulautuvat yhdeksi asiakkaan arvoa maksimoimaan pyrkiväksi kokonaisuudeksi ja datan hyödyntäminen muuntuu mittaamisesta toimintojen tarkasteluksi ja ennakoinniksi.

Kyvykkyysmallin perusta

Kyvykkyysmalli on monen markkinoinnin ja yritysten kyvykkyyksiin liittyvän teorian integraatio. Sen perusajatus nousee Teece ym. (1997) aloittamasta dynaamisten kyvykkyyksien kirjallisuudesta ja siihen liittyy myös markkinoinnin ja myynnin johtamiseen sekä optimointiin liittyviä liikkeenjohdon perusteorioita (ks. esim. Blomster ym. 2020). Samoin siinä on ripaus Pawloun ja El Sawyn (2011) dynaamisten kyvykkyyksien operationalisointiin liittyvää johtamisen konseptimaisuutta, eli osaamista, joka vaikuttaa yrityksen kyvykkyyksiin a) havaita muutoksia, b) oppia niistä, c) integroida ne toimintaan ja d) koordinoida ja järjestää toimintaa uudelleen saavuttaakseen uuden kyvykkyyden tason.

Toisaalta markkinoinnin ja myynnin kyvykkyysmalli ei ole mikään täysin faktapohjainen tieteellinen kokonaisuus, vaan enemmänkin vuosikausien työn myötä, näkemyksen kehittyessä, syntynyt ajatus siitä, kuinka yrityksen markkinoinnin ja myynnin tulisi kehittyä kohti optimitilannetta. Malli jakaa markkinoinnin ja myynnin toiminnot viiteen toiminnan laatua kuvastavaan, ja kyvykkyyteen suoraan liittyvään, osa-alueeseen:

1. Strateginen fokus:
   • Mikä on liiketoiminnan perimmäinen tavoite ja ajuri?
   • Kuka asiakas on ja mitkä ovat asiakkaalle olennaiset tarpeet?
   • Kuinka seuraamme asiakkaan arvojen kehitystä ja ennakoimme asiakaskunnassa ja markkinoilla tapahtuvia muutoksia?
   • Onko organisaatio tarpeeksi kypsä tunnistaakseen strategisen suunnan?
2. Prosessien johtaminen ja rutiinit:
   • Millaisia prosesseja markkinoinnissa ja myynnissä on?
   • Miten prosesseja ohjataan, seurataan ja kehitetään arjessa?
   • Miten prosesseja johdetaan ja millaiset rutiinit ja toimintatavat organisaatiossa ovat käytössä?
   • Miten prosessien dataa ja siitä johdettua tietoa hyödynnetään johtamisessa?
3. Markkinoinnin ja myynnin suhde:
   • Miten nämä kaksi toimintoa viestivät keskenään ja tekevät yhteistyötä?
   • Miten data ja tieto liikkuvat toimintojen välillä?
   • Millaiset tavoitteet toiminnoilla on?
   • Kuinka yhtenäiset toiminnot ovat, miten prosessien tavoitteet ja toimenpiteet on integroitu ja kuinka hyvin niitä johdetaan kohti yhtenäisiä päämääriä?
4. Prosessit ja teknologia:
   • Millaiset ovat organisaation johtamisen ja toimintojen rutiinit?
   • Millaiset rutiinit ohjaavat toimintojen arkea?
   • Miten tietojärjestelmät tuottavat näkemystä markkinointi- ja myyntiprosesseista?
   • Tukevatko BI-järjestelmät, AI ja automaatio prosessien toimintaa ja johtamista?
5. Data ja mittaaminen:
   • Mitä asioita mitataan ja miten tietoa käytetään päätöksenteossa?
   • Kuinka toimintojen data on integroitu muodostamaan yhtenäisen kokonaiskuvan?
   • Kenelle data tuotetaan ja kuka vastaa datan hyödyntämisestä?

Mallin tulisi antaa yritykselle/organisaatiolle kuva siitä, millä tasolla sen toiminta on tällä hetkellä näiden viiden osa-alueen osalta. On tyypillistä, että yritys saattaa olla teknologiassa tasolla kaksi tai jopa kolme, mutta strategisessa fokuksessa vasta tasolla yksi tai kaksi. Tunnistamalla lähtötasonsa, organisaatio voi kohdistaa kehitystoimenpiteensä siten, että sen kyvykkyys pystyy nousemaan seuraavalle tasolle.  Kehitys on kuitenkin riippuvainen pienistä ja jatkuvaluontoisista toimenpiteistä: tasolta yksi on äärimmäisen vaikea hypätä suoraan tasolle neljä, vaan kasvu vaatii prosessien, teknologian ja kulttuurin vaiheittaista kypsymistä. Esimerkiksi jos toimintojen prosesseja ei ole ja rutiinit sekä vakiintuneet käytänteet puuttuvat, ei ykköstasolta pystytä kehittymään suoraan tasolle kolme, vaan ensin pitää luoda osaamisen rakenteet, joiden päälle seuraavan tason kyvykkyys rakentuu (Esim. Collis 1994; Winter 2003; Ambrosini & Bowman 2009).

Malli rakentuu seuraavista tasoista

Taso 1: Reaktiivinen (Lähtötaso)

Lähtötasolla toimintaa leimaavat reaktiivisuus ja rakenteettomuus. Strateginen fokus on puhtaasti selviytymisessä: asiakas on se, joka ylipäätään suostuu ostamaan yrityksen tuotteen tai palvelun. Asiakaskunnan rakenne on epäselvä, kohderyhmää ei ole määritelty ja markkinoinnin ja myynnin toiminnot ovat erillisiä. Toisin sanoen, kokonaiskuva puuttuu. Toiminta on hajanaista, järjestymätöntä ja tekijöiden osaamisen varassa. Rutiinit ja selkeät kehittämissuunnat puuttuvat.

Myynti ja markkinointi siis elävät omissa siiloissaan. Markkinoinnin pääasiallinen tehtävä on tuottaa brändiin tai viestintään liittyviä visuaalisia materiaaleja, kun taas myyjät toimivat kukin omilla tyyleillään, usein Excelin ja puhelimen varassa. CRM:ää ei ole tai se toimii vain pelkkänä sähköisenä osoitekirjana. Dataa ei kerätä tai ymmärretä eikä toimenpiteiden mittaamisessa ole syvällisempää logiikkaa. Ylin johto on kiinnostunut ainoastaan liikevaihdosta ja tuloksesta, ymmärtämättä lainkaan niihin johtavia syy-seuraussuhteita. Lähtötasolla toiminta on vasta kehittymässä, ja usein tavoite onkin saada se kehitettyä seuraavalle tasolle.

Taso 2: Määritelty

Kun organisaatio on ymmärtänyt prosessien ja rutiinien tarpeellisuuden, se pystyy kehittämään niitä ja nousemaan tasolle 2. Tällöin strategiseksi fokukseksi ovat kehittyneet myynnin volyymi ja sen sivujuonteena myös tuotekeskeisyys. Markkinoinnin toimenpiteet keskittyvät listaamaan tuotteen ominaisuuksia ja tekemään tuotelähtöisiä viestintämateriaaleja, ja myynti puolestaan pyrkii maksimoimaan myynnin kappalekohtaista määrää.

Markkinoinnin ja myynnin johtaminen on tällä tasolla usein sääntökirjamaista: viikkopalavereissa vahditaan tehtyjen soittojen, tapaamisten ja kauppojen määrää ja markkinointi on kiinnostunut helposti saatavista tunnusluvuista, kuten sivuvierailuista, some-postauksista ja niiden tykkäämis- ja jakamismääristä. Sinällään näissä ei ole mitään vikaa. Ne on otettava haltuun ennen kuin voidaan nousta seuraavalle tasolle.

Määritellyllä tasolla markkinoinnin ja myynnin välinen suhde on usein myös hatara. Markkinoinnin pääasiallisena tehtävänä pidetään materiaalien tuottamista brändiviestintään ja myynnin tueksi. Sen ensisijainen tavoite on tuottaa MQL-liidejä (Marketing Qualified Lead, markkinoinnin tunnistama potentiaalinen asiakas) inbound-periaatteella myynnin tueksi. Myynnille tulevana haasteena on, että liidien laatua ei tarkasti arvioida eikä kummankaan toiminnon tarkoitus ole todellisesti palvella asiakasta.

Mittaamisessa tällä tasolla nojataan myynnin määriin (esim. soitot, tapaamiset, lähetettyjen tarjousten määrä) ja markkinoinnissa ns. turhamaisuusmittareihin (Vanity metrics), kuten somepostausten tykkäyksiin tai jakamisiin. Mitataan siis tekemisen määrää, mutta ei laatuun tai asiakaskokemukseen liittyviä tekijöitä. Hyvä asia kuitenkin on, että mittaamiseen on päästy, ja yritys ymmärtää yleensä markkinoinnin ja myynnin merkityksen tuloksen tekijöinä.

Taso 3: Integroitu

Jotta organisaatio saavuttaisi kolmannen tason, sen ajattelutavassa tulisi tapahtua merkittävä muutos: asiakasarvon tulisi nousta keskeiseen asemaan strategiassa. Tällöin markkinoinnin ja myynnin ajattelun sekä toimintatapojen lähestymistapa muuttuu ratkaisukeskeisemmäksi ja keskittyy siihen, kuinka eri asiakassegmenttien tarpeet ja tuotteiden ja palveluiden tuottama arvo vastaavat toisiaan. Tämä strateginen ajattelu pohjautuu kannattavien kanta-asiakkaiden saavuttamiseen, ylläpitämiseen ja palvelemiseen.

Kolmannella tasolla johtamisen tulisi myös muuttua valmentavammaksi ja toimintatavat prosessien ohjaamisessa ja kehittämisessä tulisi muuttua dataan perustuviksi. Esihenkilöiden ei pitäisi enää kontrolloida määriä, vaikka ne edelleen ovat tärkeitä, vaan toimia tiimien johtajina valmentavalla otteella: näin itsenäisemmin toimivat tiimit voisivat keskittyä havaitsemaan asiakkaan tarpeita ja käyttäytymiseen liittyviä muutoksia. Itseohjautuvuus niin toiminnan organisoinnissa kuin tavoitteiden seurannassa nousee ohjaavaksi ajatteluvatavksi.

Tällä tasolla markkinointi- ja myyntitoiminnot pyritään yhtenäistämään. Niiden tulisi muodostaa jaettu käsitys asiakkaan ostopolusta, sen varrelle toteutettavista toimenpiteistä sekä yhteisistä tavoitteista ja mittareista. Yritykselle tämä näkyy myyntisuppiloajatteluna. Esimerkiksi markkinoinnin tehtävänä on tuottaa trafiikkia yrityksen digitaalisiin kanaviin ja pisteyttää niistä liidejä (Lead Scoring), jotta jäsennellyn myyntiprosessin toteuttaminen helpottuu. Tietojärjestelmät, kuten markkinoinnin automaatio ja CRM, pyritään integroimaan keskenään.

Toimintojen ja tavoitteiden mittaaminen muuttuu indikaattoripohjaiseksi: organisaatio seuraa myyntisuppilon eri vaiheita ja niille on asetettu selkeät avainsuoritusindikaattorit eli KPI-mittarit (Key Performance Indicators). Markkinoinnin tehtävä on kehittää ja optimoida myyntisuppilon yläpäätä, kun taas myynti keskittyy konversion kehittämiseen eli osumatarkkuuteen (hit rate) ja asiakkaan elinkaariarvon maksimointiin. Datan avulla rakennetaan selkeä yhteinen tilannekuva asiakkuuksista ja asiakkuuksia pyritään kehittämään jatkuvasti kannattavimmiksi asiakkaan saaman arvon maksimoinnin avulla.

Taso 4: Optimoitu

Korkeimmalla tasolla organisaatio tavoittelee asemaa asiakkaan strategisena kumppanina. Myynnissä hyödynnetään näkemysmyyntiä (Insight selling), jonka avulla pyritään tunnistamaan ja ratkaisemaan asiakkaan syvimmätkin ongelmat jo ennen kuin asiakas itse on niistä tietoinen. Strateginen fokus laajenee yksittäisistä kaupoista koko ekosysteemin ymmärtämiseen, markkinan proaktiiviseen kehittämiseen sekä asiakkaiden ja asiakasryhmien elinkaariarvon maksimoimiseen.

Tällä tasolla markkinoinnin ja myynnin perinteiset raja-aidat pyritään häivyttämään kokonaan. Tilalle tulisi muodostua toimintojen yhtenäinen RevOps-tiimi (Revenue Operations), joka vastaa asiakaspolun johtamisesta saumattomasti alusta loppuun.  Johtaminen perustuu itseohjautuvuuteen ja dataan; tiimit seuraavat itsenäisesti onnistumistaan ja suoriutumistaan sekä ratkovat poikkeamia järjestelmien tuottaman datan avulla. Yritys pyrkii luomaan toiminnoista kokonaiskuvan ja viestimään siitä dashboardien avulla, jolloin tiimien itsenäinen prosessien tehostaminen, uusien asioiden kokeilu ja jatkuva kehittäminen luovat positiivisen kierteen kyvykkyyden kehittämiselle.

Teknologia nähdään tällä tasolla paremman asiakaspalvelun ja asiakastyytyväisyyden mahdollistajana, mikä johtaa korkeampaan asiakastyytyväisyyteen ja sitä kautta tasaisempaan ja kannattavampaan myyntiin. Analytiikkajärjestelmät (BI, Business Intelligence) sisältävät tekoälypohjaisia ennusteita ja markkinoinnin automaatiot on integroitu niihin luodakseen selkeämpiä tietomalleja asiakasportfolioista ja käyttäytymisestä. Mittaamisessa siirrytään volyymipaineesta arvoperusteiseen arviointiin. Keskeisiksi käsitteiksi nousevat:

• CLV (Customer Lifetime Value): Asiakkuuden elinkaariarvo, jonka muodostumista pyritään ymmärtämään ja kasvattamaan systemaattisesti.
• RFM-malli (Recency, Frequency, Monetary): Asiakkuuksien arvon kehittäminen sen perusteella, kuinka äskettäin, kuinka usein ja kuinka suurella summalla asiakas ostaa. RFM-malli tukee CLV-mallia kannattavimpien asiakasryhmien tunnistamisessa ja niiden strategisessa arvopohjaisessa kehittämisessä.
• Attribuutiomallinnus: Ymmärretään tarkasti, mitkä markkinoinnin toimenpiteet ja kosketuspisteet todella generoivat CLV-mallin mukaisia arvokkaita liidejä. Tämän tarkoituksena on selvittää, kuinka markkinointi-investoinnit tuottavat arvoa niin suppilon yläpään vaiheissa kuin myös suppilon alapään kanta-asiakasmarkkinoinnissa ja -viestinnässä.
• Ennakoiva analytiikka: ohjaa toimintaa ja mahdollistaa tulovirroista ennustettavan ja kestävän kuvan saamisen.

Yhteenveto: Mukautuvuus markkinoinnin ja myynnin kyvykkyyksien tavoitetasona?

Markkinoinnin ja myynnin kypsyystason kasvattaminen ei saisi tarkoittaa vain uusien ohjelmistojen hankintaa tai prosessikaavioiden laatimista. Sen tulisi olla syvällinen kulttuurinen muutos, joka tähtää adaptiivisten markkinointikyvykkyyksien (Adaptive Marketing Capabilities, Day, 2011) jatkuvaan kehittämiseen. Nykyaikaisen markkinoinnin ja myynnin tulee olla mukautuvaa, koska teknologian muutos on nopeaa ja muutokset markkinaympäristössä voivat olla arvaamattomia.

Adaptiivisten markkinakyvykkyyksien kirjallisuus (Day & Moorman, 2010; Day, 2011; Day, 2014; Moorman & Day, 2016) on määritellyt kolme markkinoinnin ja myynnin mukautuvuuteen liittyvää kyvyykkyysaluetta, joiden kehittäminen tulisi olla yrityksen strategisessa keskiössä:

• Vigilant market learning (Valpas oppiminen markkinoista): Kyky tunnistaa ja tulkita heikkoja signaaleja, ennustaa markkinoiden kehitystä ja jakaa tietoa nopeasti organisaation sisällä.
• Adaptive market experimentation (Mukautuva kokeilun kulttuuri markkinoilla): Jatkuva oppiminen pienien kokeilujen (esimerkiksi A/B-testauksen tai prototyyppien) avulla auttaa ymmärtämään, mikä resonoi asiakkaiden kanssa.
• Open marketing (Avoin markkinointiajattelu): Kumppanuuksien ja ulkoisten verkostojen, kuten sosiaalisen median ja teknisten kumppanien, hyödyntäminen resurssien laajentamiseksi ja innovaatioiden kiihtymiseksi.

Näiden kyvykkyyksien kehittäminen puolestaan vaatii, Day ja Moorman (2016) mukaan kyvykkyysmallin mukaista kehittymistä sekä tietojärjestelmissä että organisaation toimintatavoissa ja johtamisessa. Lähtöaskel olisi tiedonhallinnan kehittäminen johdetuksi tietojärjestelmäarkkitehtuuriksi, joka tuottaa kohdennettua ja validoitua dataa toimintojen ja prosessien optimointiin sekä johtamiseen. Toinen oleellinen kehitysaskel koskee yrityskulttuuria. Toimintojen tulisi kehittyä kohti integroitua ja itseohjautuvaa suuntaa sekä kohti osastojen välistä yhteistyötä ja kokeilun sallivaa ilmapiiriä. Nämä kaksi oleellista muutosta vaativat valpasta johtajuutta, joka kannustaa työntekijöitä toimimaan itsenäisesti ja ketterästi.

Kun organisaation osaaminen, resurssit ja kyvykkyys kehittyvät ja kasvavat, sillä on mahdollisuus vahvistua myös toimintansa osalta ja kestää markkinoiden shokkeja paremmin. Samalla datasta tulee olennainen työkalu laadun parantamiseen, tulevan ennustamiseen, asiakasarvon kasvattamiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Pitkällä aikavälillä yritys pystyy luomaan kyvykkyyttä paitsi kasvattaakseen markkina-asemaansa myös suojatakseen sitä ulkoisilta shokeilta. Aluksi kuitenkin tulee ryhtyä toimeen ja pyrkiä kyvykkyysmallin mukaan seuraavalle tasolle. Pienistä parannuksista, jatkuvasta oppimisesta ja kehittymisestä syntyy lopulta pysyvää kyvykkyyttä.

Lähteet:

Ambrosini, V. & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Review 11: 29–49. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00251.x

Blomster, M.; Kurtti, J.R.; Määttä, M. & Sinisalo, J. (2020) Digitaalisen markkinoinnin käsikirja: opas mikro- ja PK-yrityksille. Oulun ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-597-197-5

Collis, D.J. (1994). Research note: How valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal 15(S1):143–152. https://doi.org/10.1002/smj.4250150910

Day, G.S. (2011) Closing the marketing capabilities gap. Journal of Marketing 75(4): 183-195. https://doi.org/10.1509/jmkg.75.4.183

Day, G.S. (2014). An outside-in approach to resource-based theories. Journal of the Academy of Marketing Science 42(1): 27-28. https://doi.org/10.1007/s11747-013-0348-3

Day, G.S. & Moorman, C. (2010). Strategy from the outside in: Profiting from customer value. McGraw-Hill. ISBN: 978-0-0717-4229-0Moorman, C., & Day, G.S. (2016). Organizing for

marketing excellence. Journal of Marketing 80(6): 6–35. https://doi.org/10.1509/jm.15.0423

Pavlou, P.A. & El Sawy, O.A. (2011). Understanding the elusive black box of dynamic capabilities. Decision Sciences 42: 239–273. https://doi.org/10.1111/j.1540-5915.2010.00287.x

Teece, D.J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal 18(7): 509–533. www.jstor.org/stable/3088148

Winter, S.G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal 24(10): 991–995. https://doi.org/10.1002/smj.318